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汽车之家李想:创业16年,十条经验,强力推荐

作者:领航科技     点击量:346

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作者(李想)注:本文是我在去经纬投资和他们聊天的时候,速记员帮助我把聊天的内容记录了下来的整理。因为内容量很大,所以速记会有一些记录错误的地方。我想了一下,还是使用原文重新整理了一遍,把里面的错字和错误的数据进行了修改,从而避免对阅读者的误导。不过,仍然感谢经纬和速记的帮助,这确实是我过去十几年创业最实实在在的记录。

先从我自己介绍,80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的,之前其实家里也买不起电脑,所以我基本上从初一到初三,买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志,就不停地在看。高一买了第一台电脑,那时候第一台电脑大概8000块钱,奔腾133。买了电脑以后,我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱,我一直认为这些编辑还有作者,说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候,发现他们写的90%狗屁都不是。

到了高一下半年的时候,拨号BBS流行起来了,大家用14.4K的Modem开始拨号,和邮件列表一样讨论问题,包括对骂。到了上高二的时候,就开始有个人网站了,也能够上网了。我申请自己的个人网站,叫显卡之家,因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一,还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的,后来成了我的合伙人,樊铮。

回过头去想,我做网站的时候,为什么会比别人的访问量高?其实特别简单,我发现所有的网站在用户访问最多的时间段(凌晨),没有更新。但是大家都是早上上网,因为那时候第一网速快,第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床,开始做更新,6点到6点半的时候就更新完了。

经验二:大势不好,再努力也没用

那时候并不懂得什么叫管理,什么是团队协作,那时候想着自己尽可能努力,自己尽可能去做更多的事情,也不懂得沟通,也不懂得怎么去调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误,都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上,但是竞争对手一天也能工作12个小时,除非你一天工作30个小时能超过他,在市场不增长的时候,活着还是很容易的,想要成第一基本上没有机会了。

2004年的时候,我和合伙人商量要选择新领域,趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

当时筛选了三个领域,一个旅游,一个房地产,还有一个汽车。

先看的房地产,泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点,当时最好的房地产网站。我们去研究搜房,发现它成功的原因是各地的分站,因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系,它开了分站。我看了一下,有将近1000人分布在全国,后来我们想一想,这个事做不成,因为我们总共才100多人,让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模,这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

2)对手很差,即使是后来者也有机会

第二个因素,看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾,所有的人天天在发厂商的新闻稿,不做任何东西,懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争,汽车网站没有,所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了,竞争对手太弱了,比IT网站的对手们弱的太多。

再看第三个是不是好的时机,因为我们特别在意时机是不是好的,因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机,为什么?因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似,是一个卖方市场。

当时认为任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转换的过程,这是爆发的本质。当时谁是市场第一,跟三年以后谁是市场的第一,没有任何关系。

反思第一次创业时候,我是一个超级技术专家,对硬件技术了如指掌。但是后来发现,无论多么懂这些技术,如果没有抓住用户诉求,自诩的专业、竞争力,更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变,必须以消费者、以市场为导向,我们再懂技术,也把技术扔到一边去,这是做的第一个改变。

开始有网站出来的时候,我们也会去跟身边的朋友聊一聊,说我们要做一个汽车网站,给我们提点建议。朋友两类观点,一类观点是,你们是做IT网站的,搞什么汽车网站呀,没钱(因为当时汽车网融了上千万美金)没资源没人脉,说你们。泡泡网的利润,就别瞎糟蹋了。还有一些朋友对我们比较熟一些,看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议,说我们最好去现有的汽车网站,还有汽车媒体,挖一些成熟的人过来,这样可以起步更快。

最开始到我们到处签转载协议,把各个网站的内容转载过来,保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情,做用户喜欢看的产品库。

这件事解释了三年。我说我们是汽车之家,一个新的网站,还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求,当时所有的汽车网站,没有几个网站拍真实图片,他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉,就跟你去相亲,看到的全是PS的照片。用户看车也希望尽可能接近实物的照片,当时PS很过分,能PS一个18寸的轮毂出来,结果你买到发现是15寸的轮毂,都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是,我要看到真实的图片,所以我们当时干的第一件事情,每人(总共也没几个人)一个数码相机,去4S店里,对着这些车拍照片。

开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站,2005年用了不到一年的时间,我们的访问量就进入到汽车网站前五名,当时没有任何推广费用。

我们做这个以后发现还是不够:为什么,那时候每天早上上班的时候,打开电脑都会看网站,你看网站跟前一天的内容一样,多么伤心。当时做第二个设定,每天下午额外更新一批内容,放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候,仍然只有一个网站是更新的,就是汽车之家。

到今天为止,全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站,更新的内容是全面的,不是简单的文章,文章、行情全都更新,所有的用户到这里都知道更新多少个,不要让他猜,你对这个东西一直坚持做,他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来,就我们一家,到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编,热闹一阵,做了两三个月,就打回原形,该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。

我们打算改变现状,把一帮人叫来,第一次怎么做?三天更新,还有的同志说,我们咬咬牙,干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定:第一,必须当天更新。第二,所有的图片、所有的文字全部原创,厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止,试驾会结束后出去玩的时候,有一个网站的编辑回到酒店里,去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年,到现在为止仍然是这样的。

经验五:团队管理,企业文化不应该需要解释

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来,因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了,我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变,但是原来的员工不一定能改。

我们流量做到第一,底气就硬,要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉,用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事,他给我们介绍了财务总监,我们选了一个最年轻的。还有很多人,跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理,现在是负责我们财务的副总裁。

秦致来,跟我们团队的人不停地聊,后来选择了来我们这里。我管用户相关的,秦致当时并不管我,他管所有商业和管理相关的。其实我刚才讲的,如果按照顺序,我们2005年到2006年,做的第一件事有了产品,这是第一件事情。

企业文化到底是什么?

其实第一件事情,除了做使命、做愿景,跟着书里学的,最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的,我们就说到2007为止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什么,或者你希望这个企业变成什么样的企业,因为有了这些动力,变成什么样的企业。

最后弄了一屏幕,很简单,剩下三条,这么做是对企业好,不这么做,就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。

第二条是我们的判断方式,做正确的事,不做容易的事。

第二点,一个很重要的原因,汽车厂商老换人,汽车厂商尤其负责市场口的,基本两到四年就会换一拨人,换一拨人会停掉大部分媒体的广告,除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣,不用调查上一任拿什么钱,从谁那拿多少钱,所以汽车之家从来不停,我们的广告不受人员变动的影响。

第三条,当然根据我们过去的那些经验有关的,很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上,牛逼的做不到,这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力,最后做到两三分,最后累计,100分里拿到个两三分。

还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变,可能听起来有点土,那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间,我们到底是帮汽车消费者,还是帮汽车用户,还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者,消费者好定义,他买了车才是消费者,不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的,汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者,这是当时定义的很重要的东西。

这种东西,到了一定的程度,会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,很多人受不了了,所以这是对我们最大的一个帮助。

为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来,因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为形成这个氛围企业就毁了,你们每个人把自己最该做的事做了就行。

我看很多公司一个人有三四个助理,我们公司所有的9个VP,只有一个助理,那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。

我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费,这是我们用的一些大家非常认同的方式,其实员工自己也愿意,因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么,我们在沟通的时候是一样的。

为什么很多公司决策特别慢,开会开的又臭又长,最核心的问题,大家开会的时候,每个人建立在不同的视角上开会,所以认识是不一样的。大家正常的智商,如果看到的东西是一样的,非常容易做出相同的选择,而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高,和很多公司很不一样。

后来我多了两个能力,一个是我会听,我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这,因为他面对的这些人,我是最耐心听他讲东西的。因为我相信,一个人愿意把所有的事都跟你讲了,就会对你无比的信任。我之前是不听的,什么事我自己说了算,我完全不听,所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。

经验六:商业模式的建立,圈地—产品—运营—商业

商业地产的逻辑,拿万达举例子,第一件事情是要有一块土地,所以他拿了一块地。第二件事情,我要有产品,他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么,我要开始运营,所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段,万达要商业化、变现,它的变现方式是什么样的,我把公寓写字楼卖掉,我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错,但是出租都不好租,所以他选择了自营,这是万达整体的变现模式,有卖掉的,也有出租的,还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。

我们再来看互联网是一个什么样的逻辑,互联网开始是没有土地的,我先有产品,我们有了产品库,资讯、论坛。我们有编辑,有产品运营,有一堆人,跟万达的第三个阶段非常相似,运营团队。第三件事情,我们才有了土地。分为两种方式,一种是运营有了自己的流量,另一方面,我们当时最早买网址,主要因为秦致是265的,所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来,和其他网站相比是质的差别,把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的,另一部分是买的,跟去买土地是一个道理。

IPO前有VC要投资我们,惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理,我说我们的价值肯定比豆瓣高得多,为什么,因为我们的流量差不多,但是来我们这的都是买车的,去豆瓣听音乐看书的,商业价值产生巨大差别。如果放到今天,每个用户10倍的差别,所以我们就应该比它贵10倍,这跟现实中的土地一模一样。

第四个环节是商业化,我们当时广告卖的也很好,固定的广告费,跟公寓、酒店一样,第二年没开始,就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量,这跟商场非常相似,所以我们应该去全国铺分站,去把这些流量租给4S店,因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店,一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车,太划算。

现在顺利了,大家现在从网上买个车不是问题,本身我们电商模式,还有C2C的二手车模式,更像万达里面的影院,还有酒店,采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。

有了这个商业逻辑,汽车品牌非常容易接受我们的模式,无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入产出比太高了,一个月只付几千块钱,平均能卖十几辆车,我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式,广告模式加经销商的模式,加起来收入大概是30多亿,去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。

经验七:升级商业模式,抓住三个特点

你必须熟悉他的行为数据,他在你这里干了什么,必须清清楚楚。所以回到汽车之家,汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为,过去几个月对什么车感兴趣,在哪个地区,我们都清清楚楚知道,转换效率非常高,这是第一个因素。

掌握交易和控制服务,我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变,包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店,因为现在批发模式注定着品牌和经销商,还有消费者的利益完全不一致,这是巨大的问题,而且有很多行业,都是面临这样的改造,包括装修行业都是这样的。

技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情,但是现在一个企业快速管理几万人的工作,就没有什么问题。这是我们汽车之家再往下会发生的变化,最直接的就是我们自己会来卖车,会从厂商买断,各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候,其实都融进来,包括也会做一系列的事情,这是汽车之家到今天为止做的事情。

卖车这件事,很多人认为我们成功率非常低,有人认为有阿里、京东在,我们接下来怎么做,我们把卖车所有链条从头拉到尾,发现这里边哪些东西都会做,哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里,从头拉到尾,唯一不能做的是我们自己没有支付工具,我想用别的支付也没有什么问题,这不是个事。

第一个竞争力,我们所有用户虽然能在网上买车,但是要电话咨询,而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询,发现做不到。至少未来三到五年,全是要电话咨询的。用户三类需求,我知道你商城上面有现车,一定要确认一遍,从而会放心,听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西,淘宝页面上写的清清楚楚,但是你还是会拿着旺旺问一下,车这么大件更需要。

第三类的用户,我在两个车里不知道选哪一个,你给我一个建议,同时你帮我把这个车买了,这是解决基本需求。因为这类人,现在的第一个呼叫中心发展挺好,早就做满了,这个每天解决好几百辆车的购买。

我们发现另外的一个重要的环节,是交车环节,交车环节非常像电商里的物流,我们尝试让4S店帮我们交车,服务质量很差,消费者认为谁交车就是在谁手里买的,而且交车的时候,你才能吃到金融业务,能够给他带来更好的体验,所以我们建立交车的团队,我们的人给用户交车。

我们不会把整个过程拖拖拉拉的,一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车,你去买车,交车环节耗你一天时间,体验非常差。我们这一天的时间,把牌基本上都上好了,做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力,帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候,就有能力支配4S店了,我们控制了服务,又获得了免费的场地,他们获得售后和保险用户。

然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法,只是提供销售线索,现在牢牢掌握用户,而且这个模式必然能成,卖车并不难,只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。

我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战,一个是刚才说的新商业模式,另外一个是品牌的问题,品牌特别难做。我通过两个案例,才了解什么是真正的品牌。企业文化,我们大家定一个标准,什么叫为企业好,其实品牌最根本的是建立一个标准,什么叫对用户好。

我讲的第一个案例,是我从做汽车开始有一件事特别不理解,就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众,而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵,速腾后悬挂断裂那事,我总算明白了,这俩品牌价值为什么差5倍。我们去看一个问题,首先看这两家公司的企业文化,丰田的企业文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水线上,工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室,他们一个人从一个会议室到另外一个会议室,都要小跑,非常讲究各种各样的效率。

到了品牌这一块,你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系,他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告,品牌形象始终统一,轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓,大家买丰田是它的品牌,不是产品,因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的,但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的,永远两个品牌,一个是大众,一个是马自达,但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。

出现问题的时候,对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候,刹车出了问题,但是根本不是丰田的问题,是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向谁道歉,就去向谁道歉。

最后我们发现品牌和什么有关系,产品服务决定销量,品牌决定利润率。特别明显一点,品牌并不能决定销量,但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪,单看大众,它的利润率基本只有丰田的三分之一,他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。

其实之前苹果不做品牌,是讲企业文化。过去一想到苹果,马上想到乔布斯,苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起,极客精神,打破旧世界,全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想,大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系,你知道这个品牌,知道它怎么样,公司创始人很牛,这个品牌跟你没关系。到今天为止,出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

包括苹果的颜色,他去了以后,做了一个产品以后,发生了变化,以前的苹果电脑还是透明壳的,五颜六色的。从那以后,苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰,没有人会讨厌的颜色。

有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品,其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化,在产品之上、开店之上、服务之上,是苹果真正做的品牌,是品牌支撑着它,有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的,企业的宣传是那么宣传的,所以这是苹果的最大一个改变。

后面看到的所有东西只是结果,但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的,让每个人都喜欢的品牌,这个世界上任何一个科技产品,能够做到这个程度的,几乎没有,就这一家。随之这个品牌又运用了新商业模式,跟着品牌同步存在的是新商业模式,因为只有这个商业模式,才真正对消费者最好。所以你买任何手机,下了多少软件,消费多少软件,苹果一切的了如指掌,所以他想把产品改进好,几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。

汽车之家定位的品牌叫“可信赖”,因为用户在这里选车买车,这跟很多的电商没有差别,但是真把它做到,其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后,就会有取舍,有些东西很有流量,但是这个东西跟可信赖是不符的,我们就应该停掉,这指导着我们产品和服务下一步怎么做。

我们最好做产品的方式分三个级别,最高级是品牌,品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层,我就觉得定义的是需求,但是如果两个企业同样满足相同的需求,一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能,它们是一层一层分解下来的。

如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候,你去问任何人,需不需要换电池,所有人说我需要换电池。大部分的企业说,你需要换电池,我就给你换电池。这个团队越专业,就越容易犯错,堆积很多的人做功能,做很多功能。

第二个问题,智能硬件有没有需求,肯定有需求,因为过去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二个错误,总想着成本价,回头赚数据的钱。

还有中国人要买加长的车,最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够,他的功能是次要的,而是感受层面的东西,是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感,因为中国人没有信仰,没有信仰,必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大,就会更安全,他要的安全感不是安全性。

学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲,因为我经常跟我创业这个团队讲,因为我没当过员工,我说怎么能够成为一个合格的创始人,创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后,形成了一个共识,作为一个创始人需要有梦想,因为你有梦想,别人才真的愿意跟着你。所以,创始人需要梦想,学习只是基础必备的能力。

比如说我再回顾我第一个创业的时候,我只有梦想,但是我不自信。我就自然做不起来了。

第四点,要坚持,如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干,所有人都想做到老大,只是没有人敢去想。

所以一个创始人,一定要符合这五点。我们经常回顾看,过去之所以很多东西没做成,是因为这五点里缺了几点。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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